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      理論探討

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      華為公司成功靠的是什么?
      作者: 發布于:2016-12-21 15:51:56 點擊量:

      1987年的時候,創始人任正非已經43歲,在深圳創建了華為公司。這家后來讓世界巨頭都敬畏三分的企業,當時的注冊資本2萬元,還是任正非自己籌資而來。

      但后來的故事大家都知道了:華為在2002年銷售額突破100億元大關;2008年突破1000億元大關。到了2012年,華為的年銷售額達到了驚人的2202億元。同時這一年華為的利潤突破154億元,這還不包括準備另外用來發放員工獎金的125億元“紅包”。

      華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟,華為模式的成功,在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。那么,它的成功靠的是什么呢?

      一、文化:大家普遍認可的華為成功最大因素是華為的文化。華為是中西文化結合的,多元、包容、和諧的價值觀。正如任正非所說:“人類所占有的物質資源是有限的,總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光,而唯有知識會越來越多,唯有文化才能生生不息!逼髽I文化實際上就是企業沉淀的集體人格。到華為參觀,每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情,這是別人無法復制的競爭力。2002年是華為比較艱難的時刻,我們看到華為當年的年會視頻,任正非召集一萬多名員工、供應商、客戶等參加年會,會上員工高昂的士氣讓人震驚,而更令人震驚的是,整個活動過程里沒有一個人的手機鈴聲響起,廁所里也沒有發現煙頭,這在一般的企業是難以想象的。任正非的人生經歷使他懂得人性,能把握人性的弱點,招招打中人的要害。企業文化展現到員工的執行層面,就是為人們所熟知的,華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷售團隊有狼文化,研發團隊有床墊文化。一位華為員工說,他駐非洲負責銷售工作,每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單,而華為總部的研發團隊則幾乎24小時在線,隨時給前方解決問題。

      二、學習:開放的心態、開放的思路、開放的平臺和不斷進行世界級的管理實踐是對華為公司的另一印象。從1997年起,華為先后與IBM、GE、西門子、豐田等公司合作,進行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質量管理等管理咨詢的變革。期間,長達10多年的、近乎偏執地削足適履地執行,“僵化、固化、優化”,任正非的穿美國鞋的理論,不但為發展奠定了堅實的基礎,更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求,令人心動和震撼。直到今天,在我們眼中管理一流的華為,還在聘請豐田的管理團隊每周一天對其進行現場指導,他們認為,自己的現場管理還有許多需要改進的地方,在管理方面的改進永無止境。同樣,華為重視學習是業內有名的。向華為學習,從現在起就要按照國際一流的標準管理,養成好的管理習慣,通過宣傳灌輸最先進的管理理念,提升管理水平。

      三、奮斗:任正非有一句名言:在華為改變命運的途徑只有兩個,一是奮斗,二是貢獻。公司在人力資源方面不是“以人為本”,而是“以奮斗者為本”。不過,據傳要成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協議》,聲明主動放棄帶薪年休假和法定假期,放棄加班費,自愿買斷工齡等,以此保證自身成績考核達標和獲得相關分紅、配股。華為干部任職資格制度:1、經歷:沒有經過相關崗位的歷練,就是經歷缺失,需要及時補課。2、專業:專業不是學歷,而是你所從事崗位要求的必備知識和能力。在華為,他們看中的是實際操作的能力,這與集團的“身體、心態、能力、知識”的用人標準十分吻合。3、宣誓:每個管理干部任職前都要在團隊面前宣誓,包括不拉幫結派、不能有與公司的關聯交易等內容。4、三權分立:提拔干部的建議權、評議權、一票否決權分別屬于不同的部門,管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”。

        四、激勵:華為的分配原則是“易崗易薪”,即以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票,并享有分紅的權利,這一舉措使得員工成為公司的主人,從根本上解決了員工激勵的問題,真正實現了“有效管理員工”。由于華為不是上市公司,這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是,每年請國際五大所之一的德勤對公司進行財務審計,包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用。這本應由個人支付,而不小心由公款報銷都會被審計糾正,這就解決了員工的信任問題。

      五、批判:華為認為,自我批判是管理干部思想、品德、素質、技能創新的重要工具。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為了提高而批判。任正非說,自我批判應從領導干部做起,要求別人做到的,看一看自己是否做到了。自我批判要“嚴”,批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導下,華為開慶功大會,總是先說別人做得好,再說自己做得差;開批判大會,先說自己錯在哪里,再說別人的錯誤。

        六:變革:而對于業務變革,華為有三個指導原則。1、聚焦主業務流;2、七個反對原則:反對完美主義(30%)、反對煩瑣哲學、反對盲目創新(已經成熟、業界使用的,拿來主義,學習優化。)、反對沒有全局效益提升的局部優化(部門、團體)、反對沒有全局觀的干部主導變革(培養人才)、反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革(業務、貼近實際需求)、反對沒有充分論證的流程進入實用(以客戶為中心);3、僵化、固化、優化。

      此外,還有專注、格局等?傊,華為的成功可以概括為四句話:一是以客戶為中心(價值來源,錢從哪里來?);二是以奮斗者為本(力量來源,員工多勞多得,持股、福利、保險、培訓);三是長期堅持艱苦奮斗(行為來源,任何為客戶創造價值的微小行動都是奮斗);四是持續自我批評(精神來源,動態的創新來源,不滿足、持續改進的過程)。這就是華為的企業文化。




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