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        理論探討

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        華為公司的管理體系
        作者: 發布于:2017-3-6 8:32:05 點擊量:

        1987年,華為公司于成立于中國經濟特區深圳,是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商,專注于通信技術領域,在電信運營商、企業、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。目前,華為有17萬多名員工,業務遍及全球170多個國家和地區,服務全世界三分之一以上的人口。2016年 8月,全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單,華為以3950.09億元(2015年數據)的年營業收入成為500強榜首。

        華為的企業文化

        1.文化體系

        愿景:豐富人們的溝通和生活

        使命:聚焦客戶關注的挑戰和壓力,提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務,持續為客戶創造最大價值。

        企業文化的5個要素:企業環境、文化網絡、文化儀式、英雄人物、價值觀。

        文化觀:資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。這里的文化,不僅僅包含知識、技術、管理、情操,也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

        核心價值觀:成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

        2.灰度管理哲學

        灰度就是強調開放與妥協,反對“斗爭哲學”,崇尚合作精神與建設性;灰度是常態,反對在管理上走極端,提倡系統性思維。特別是在項目談判的時候,雙方要妥協讓步,要有灰度才行。黑和白永遠都是固定的標準,什么時候深灰一點,什么時候淺灰一點?管理者就是要掌握灰度、懂得妥協。

        妥協并不意味著放棄原則,一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為達到主要目標,可在次要目標上做適當讓步。不明智的妥協,就是缺乏適當權衡,撿了芝麻丟了西瓜。大家如果真正領悟了妥協藝術,學會了寬容,保持開放心態,就會真正達到灰度境界,就能夠在正確道路上走得更遠,走得更扎實。

        3.狼的文化

        華為的“狼文化”,并非強調殘忍和反人性,而是狼的其他一些品質和秉性。

        (1)像狼一樣嗅覺敏銳。嗅覺靈敏就是要“眼觀六路,耳聽八方”,就是要有危機感,在危機來臨時能夠迅速行動。華為28年的歷史,就是一個不斷面對危機、解決危機的過程。

        (2)像狼一樣持續進攻。就是指不屈不撓的進取精神、奮斗精神,好似“薇甘菊戰略”。 薇甘菊的莖節和節間都能生根,每個節的葉腋都可長出一對新枝,形成新枝株,它的英文名稱叫“一分鐘一英里”,比喻了其快速的生長和擴散。華為在2010年引入了薇甘菊的概念。華為就是棵薇甘菊,在華為的戰略、組織、文化與業務運作中處處凸現的就是薇甘菊精神。 

        (3)發揚“團隊精神”。狼是很厲害的,有很強的進攻性,但它們不是單獨出擊,而是群體作戰,前赴后繼,不怕犧牲。

        (4)警惕“王者心態”。雖然強調狼文化,但始終警惕所謂的“王者心態”—霸王心態,防止帶來固步自封。

        (5)老狼不能老。在華為有一定資歷的人,尤其是中高層管理者,不能有功臣意識,要有隨時準備戰斗的狀態。

        4.自我批判

        為什么要強調自我批判?世界上只有善于批判的公司才能活下來,只有強者才會自我批判,也只有自我批判才會成為強者。自我批判能讓大家知錯能改,帶著自我批判的風氣融入各條戰線、各個崗位。

        通過自我否定,使用自我批判的工具,勇敢地去擁抱顛覆性創新。自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發揮存量資產作用的基礎上,不要怕顛覆性創新砸了“金飯碗”。

        5.華為基本法

        《華為基本法》是中國民營企業第一次面向未來的系統總結和全面思考,是中國現代企業里最早、最系統、影響最大的文化大綱之一,是后來的企業制定類似企業內部文件的典型范本,對中國企業文化影響深遠。

        華為《基本法》共分為6章、27節、103條、1.7萬字,從公司宗旨、業務經營、組織人力、管理控制等方面概括了華為的管理原則,體現了責任、創新、合作、務實等華為所堅持的價值觀。以《基本法》為里程碑,華為繼續吸收了包括IBM等公司在內的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的蛻變。

        《基本法》的目的是,逐步擺脫對技術的依賴,對人才的依賴,對資金的依賴,使企業從必然王國走向自由王國!痘痉ā芬鉀Q成長和發展過程中的三個基本問題:第一,華為為什么成功?第二,支撐華為成功的要素是什么?第三,華為要取得更大的成功還需要哪些要素?

        華為文化的鮮明特征

        (1)以人為本。給予員工充分的信任,幫助員工通過組織實現自己的需要,為員工追求成功提供必要的條件渠道,使得員工對組織具有極高的滿意度和忠誠度,行為上表現得更有主動性,更愿意合作,更具有責任心和奉獻精神。

        (2)鼓勵創新。華為鼓勵員工去“犯錯誤”,去犯因為創新,因為探索未知領域而不可避免的錯誤。在這種氣氛下,華為員工的創新熱情很高漲、思維活躍,好的想法和創意、改進等源源不斷地涌現出來。

        (3)開放。對外,華為強調傾聽顧客的意見,并與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體;對內,則強調部門是公司的資源要向大家開放,實現資源共享。

        (4)合作。華為強調“集體奮斗”,強調資源共享,強調充分利用求助系統。華為要求員工要相互合作,避免單兵作戰,避免個人英雄主義,要在集體奮斗中實現自己的價值。勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。

        (5)關心的文化。華為基本法明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活是我們凝聚力的源泉”。公司關心員工,領導關心下屬,員工相互關心、關心公司、關心客戶。在華為,關心的文化使公司呈現出一種大家庭的氛圍。

        (6)奉獻。產業報國一直是華為人的共同追求,也是華為企業文化的重要內涵。在華為,員工不計報酬,自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。

        (7)自豪感。華為培養員工對于自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是:華為聯系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等,只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優惠,這樣使員工們得到實惠的同時,也牢記這是因為自己是華為人,是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果,從而增強對公司的自豪感。

        華為的營銷理念

        華為認為,員工是要給工資的,股東是要給回報的,政府是要稅收的,天底下只有客戶才會給華為錢,客戶永遠是華為之魂,客戶需求是華為發展的原動力,長期關注客戶利益、為客戶服務是華為存在的唯一理由。

        解決方案式營銷:找痛點(根據客戶所處的環境、投資計劃、面臨的挑戰、存在的問題提出一系列相應的解決措施。)、促成功(解決方案是面向客戶,圍繞客戶,滿足其需求并促進其成功的方案)。

        必備的4種技能:情境知識、產品知識、人際技巧、銷售技巧。

        理解客戶需要的6大步驟:

        (1)理解市場:設定愿景、使命和目標,驅動對市場的分析,確定潛在的機會分析。

        (2)進行市場細分:確定市場細分結構,確定初步的目標細分市場。

        (3)進行組合分析:直接競爭分析,審視戰略分析,審視財務分析,選擇投資機會并排序,審視差距分析,確定業務設計。

        (4)制定業務戰略和計劃:確定細分市場的目標和策略,確定對客戶及我方的價值,推動多個功能部門提供輸入信息,制定業務戰略和計劃。

        (5)融合并優化各產品線的業務計劃:在產品線融合和優化業務計劃,跨產品線融合及優化業務計劃,制定整個公司和產品線的產品路標。

        (6)管理業務計劃并評估表現:確保業務計劃的執行,評估業務和流程的表現,需要時對業務計劃進行修改。

        客戶需求分析:價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本、社會接受程度。

        100∶1的“人海戰術”:大規模、席卷式營銷戰術實際上就是人們熟知的“人海戰術”。華為的“人海戰術”常常強大得讓對手頭暈:在整體實力不如對手或與對手相當的情況下,通過物力、人力、財力等資源的配置,與對手形成100∶1甚至更高的實力對比,實施重點突破。北京訂貨會,10個華為人服務一位領導。1996年,信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂貨會。華為為迎接這次大會,整整準備了一年時間,抽調了400多人,華為參加會議的人員與與會領導之比為10∶1。

        價格進攻-擊殺對手:在自己占領的市場采取“守勢”:以守為攻,把市場封閉起來,讓對手針插不進,水潑不進。

        在對手的地盤,采取“攻勢”方面,華為對毛主席的“游擊戰”、“運動戰”運用的很到位。華為“農村包圍城市,逐步占領城市”的市場策略就體現了“游擊戰”的思想(敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追)。華為的“壓強原則”就體現了“運動戰”特點(大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破),要么不做,要做,就極大地集中人力、物力、財力,實現重點突破。

        第一時間到達現場:什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。如何讓客戶選擇自己而不是別人?態度決定關系:第一時間到達現場。華為要求維修人員第一時間到達現場,會讓客戶感到被重視,這一點在創業初期非常重要。第一時間到達現場,首先是一種態度,可以從感情上得分。

        堅持“普遍客戶”原則:小公司在開拓市場時,只搞最關鍵的關系,這樣做成本最低。但是大公司就不能這樣做,因為客戶關系中任何一個人投了反對票,就可能產生巨大的影響。為什么會有這么大影響呢?因為是大公司,摔不起跟頭。華為每層每級都貼近客戶,分擔客戶的憂愁,客戶就給了華為一票。這一票,那一票,加起來就好多票,最后,即使最關鍵的一票沒投也沒有多大影響。

        從“喝酒+回扣”到“咨詢+營銷”:為了銷售,一切都不可恥。找車陪電信局領導練車,包攬領導的家里換煤氣罐等所有家務事;冒充別的企業的人,從機場把對手的客戶接到自己的展廳里;等等。高薪聘請國際專家給客戶做培訓,講解國際電信發展趨勢和經營管理模式。

        與客戶成立合資公司:從1997年開始,華為與18個省市的郵政、電信部門建立合資公司,華為成立合資公司的目的就是通過建立利益共同體,利用排他性,阻擊競爭對手進入,以長遠市場目標代替近期目標。

        絕不走低價格、低成本、低質量的道路:質量是華為的生命。都江堰就是一個例子,幾千年過去了,都江堰的設計、結構、思想,現在都沒有人提出來說要改變它。對客戶負責,首先是質量;與供應商分享,首先也是質量。產品質量安全是第一位,先進性是第二位。質量要做到終身不維修。實行質量一票否決制,要一手抓銷售額,一手抓銷售質量、服務質量、合同質量。

        華為的管理模式

        華為認為:有利于潛力增長、有利于效益增長有利于組織和文化的一致性,是管理的永恒主題。不抓人均效益增長,管理就不會進步。企業要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴,建立起比較合理的管理機制,使資金、技術和人才發揮出最大的潛能。企業未來的生存發展靠的是管理進步,管理與服務的進步遠比技術進步重要,管理的目標是流程化組織建設。

        1.先僵化、后優化、再固化

        僵化:站在巨人的肩膀上。華為學習IBM,就是“削足適履”,穿美國鞋。僵化的主要目的是讓流程先跑起來。

        優化:掌握自我批判武器。優化的主要目的是為了使華為的管理變得更有效和更實用,而不是將西方式管理改造成中國式管理或華為式管理。

        固化:夯實管理平臺。固化就是例行化(制度化、程序化)、規范化(模板化、標準化)。

        2.決策要深入一線——誰來呼喚炮火,讓聽得見炮聲的人來決策

        領導干部決策要深入基層一線,在實際調研的基礎上,實事求是作出科學決策。要傾聽一線的聲音,一線離炮火最近,最能掌握實際情況,領導干部只有走到一線,才能作出更加科學有效的決策。

        領導考慮的是戰略問題,是集團指揮基層;部門考慮的是執行問題,是服務基層的問題。在服務基層方面(有的機關部門存在相互扯皮、相互推諉的現象),華為強調要砸掉“部門墻”,部門墻指在集中力量辦事情的時候,需要跟多個部門溝通,但往往資源調配不到位,實施步調不一致,導致很多事情無法正常開展。

        3.深淘灘,低作堰

        “深淘灘,低作堰”,是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言,是李冰父子二千多年前留給我們的深刻管理理念。華為把這個名言很好地運用到公司運營管理之中。在華為,深淘灘,就是必須加強內部管理,挖掘內部潛力,不斷提升組織能力,充分開發人力資源潛力,持續改進和不斷優化內部機制,全方位降低運營成本,增強核心競爭力。低作堰,就是以客戶為中心,全部優化外部產業環境,兼顧利益相關者利益,不能以鄰為壑,與上下游企業共擔利益和風險,通過保持客戶群穩定、不斷占有和擴大外部市場,獲得長久的更大的利益。1999年,華為最先和中國移動開展神州行預付費業務2年市場培育內沒賺1分錢,待市場成熟后,中國移動一次性給了華為8.2億元的合同,利潤遠高于其他產品。

        4.端對端流程管理

        流程是聚焦于客戶價值實現,一系列可重復、有邏輯的活動。華為的流程主要分為執行、使能和支撐三大類,追求持續管理變革,降低運作成本,提高運作效率,實現對客戶的端對端優質交付。

        (1)建設“從客戶中來,到客戶中去”的端對端流程體系,準確是及時地滿足客戶需求端去,提高運營效率和效益。集團公司實施內控管理,就是搞流程重組,既能防范風險,又能提高管理效率。在有控制點的前提下,如果風險依然存在,那就證明是流程出了問題,所以必須優化流程。

        (2)流程化就是標準化、程序化、模板化,但不是僵化。形象的比喻就是要把可以規范化的管理都變成鐵路道岔,使崗位操作標準化、制度化。

        (3)確立流程責任制,才能真正做到無為而治。華為確立的是對事負責的流程負責制,就是每個人都要對流程的責任負責,并在流程中設立若干個監控點,各級干部負責承擔監管責任。

        (4)堅持把流程端到端打通。所有流程的改革一定要為客戶服務,為客戶服務產生價值,凡是繞了大彎、不產生價值的流程都要砍掉。

        (5)主流程要清晰,末端系統要靈活開放。主流程要清晰、簡潔明快,不是越做越細;次要流程有時沒有的時候,可以用行政文件來規范。

        5.聚焦主航道

        華為時刻提醒管理團隊,要把公司的能力削得尖尖的,才能形成突破,切忌把公司能力拉得平平的,什么城墻都攻不破。作為企業領導人員,一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰。

        (1)加強戰略集中,在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰,占領高地。戰略,戰略,只有略了,才會有戰略集中度,才會聚焦,才會有競爭力。只有聚焦主業,避免多條戰線作戰,才能減輕疲于奔命的問題。

        (2)堅持“壓強原則,力出一孔”,加強向主航道的投入,在主航道上拉開與競爭對手的差距,使用針尖戰略,加大領先。

        (3)戰略競爭力量不能消耗在非戰略機會點上,不要在局部競爭點上消耗戰略力量,要聚焦一切戰略力量攻破進入大市場的門檻。

        (4)產品間的競爭要在平臺建設上有更多的前瞻性,以構筑長期的勝利。

        6.抓窗口期

        這是華為經營模式的主要特征,抓住機遇,靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢,通過大規模的席卷式的市場營銷,在最短的時間里形成正反饋的良性循環,充分獲取“機會窗”的超額利潤。

        7.管理變革的“七反對”原則

        (1)堅決反對完美主義。在推行各種政策時,只要大的環節想明白就推行,然后在推行的過程中慢慢優化。

        (2)堅決反對盲目的創新。

        (3)堅決反對繁瑣哲學。嚴格、有序、簡單的認真管理是實現超越的關鍵。

        (4)堅決反對沒有全局效益提升的局部優化。局部管理的創新,應看它是否有利于全局進步。

        (5)堅決反對沒有全局觀的干部主導變革。存在就是相對合理的,不能在自己認為最優的盲目沖動下,亂推行變革。

        (6)堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革。有實踐經驗的人參與變革才行。

        (7)堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。變革要在原來實際運作的基礎上進行改良;變革任務的承擔部門不能大權獨攬,獨斷專行。

        華為的研發體系

        華為的研發體系強調以市場需求作為產品開發的驅動力,將產品開發作為一項投資來管理。

        1.核心思想

        (1)新產品開發是一項投資決策。

        (2)基于市場的開發,一次把事情做對。

        (3)跨部門、跨系統的協同與承諾。

        (4)異步開發模式,也稱并行工程。

        (5)重用性,采用公用構建模塊提高產量開發的效率。

        (6)結構化流程。

        2.六原則

        (1)鼓勵創新,反對盲目創新

        要保持技術領先,但只能是領先競爭對手半步,領先三步就會成為“先烈”,盲目地在技術上引導創新世界新潮流,是要成為“先烈”的。即:領先半步是先進,領先三步成先烈。

        (2)客戶需求和技術創新雙輪驅動

        以客戶需求為中心做產品,以技術創新為中心做未來架構性的平臺。

        (3)開放合作

        華為提倡既要擁有核心技術又要走向開放,這樣核心技術的作用才得到體現,開放周邊能夠使華為的核心價值再次得到升值。

        (4)鮮花插在牛糞上,在繼承的基礎上創新

        站在巨人的肩膀上前進,不要過分狹隘地自主創新,  要讓世界科學技術為我所用。

        (5)創新要寬容失敗,給創新以空間

        (6)只有擁有核心技術知識產權,才能進入世界競爭

        未來的市場競爭就是知識產權之爭,沒有世界領先的技術就沒有生存的余地。

        3.主要框架

        (1)客戶需求分析。(剛才前面已經講過了,研發和市場營銷都一樣,就不再講了)

        (2)優化投資組合。根據確定的市場機會、對企業能力的評估結果來確定業務策略,進而確定產品開發的投資。

        (3)異步開發模式。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計,把原來的許多后續活動提前進行,這樣可以縮短產品上市時間。

        (4)跨職能部門團隊。由市場、開發、測試、生產、技術支援、采購、財務等不同部門人員組成的團隊。每個部門在團隊中只有一個代表?绮块T團隊有兩種,即集成產品管理團隊、產品開發團隊。

        (5)結構化流程。主要分為:

        概念階段(TR1:概念);

        計劃階段(TR2:需求分解和規格評審,TR3:總體方案評審);

        開發階段(TR4:模塊/系統評審、TR5:樣機評審);

        驗證階段(TR5:樣機評審,TR6:小批量評審);

        發布階段;

        生命周期。

        (6)管道管理。就是指結合業務策略,對比分析核心業務和非核心業務,實現開發項目的優先排序和所有資源的動態平衡,最終使投資效益最佳。

        (7)衡量標準。主要用于衡量產品開發能力和過程。由硬指標好軟指標兩方面組成,前者包含財務指標、開發周期等;后者主要體現產品開發過程的成熟度。

        華為的用人理念

        1.核心價值觀是基礎

        2.品德與作風是資格底線

        一是愿意到艱苦地方去;

        二是有團隊運作能力;

        三是能處理好不同者之間的利益關系;

        四是不準有發牢騷、講怪話、議論待遇;

        五是不準拉幫結派;

        六是以身作則,吃苦在前、享樂在后、沖鋒在前,退卻在后;

        七是對腐敗的干部必須清除,絕不遷就,絕不動搖。

        八是高級干部要有領袖心態,要有全局觀點。

        3.績效是必要條件和分水嶺

        一是在艱苦地區,培養一批優秀的干部;

        二是升職升薪向一線傾斜;

        三是堅持責任結果導向的考核機制;

        四是強調“猛將必發于卒伍,宰相必取于州郡”,重點以直接責任結果為導向,不是素質導向。

        簡而言之,就是第一要耐得住寂寞;第二要受得委屈;第三要懂得灰色(水平就是合適的灰度)。

        4.能力是關鍵成功要素

        標準:以決斷力、執行力、理解力、連接力為核心標準,強調從實踐經驗中挑選干部,同時加強對干部的末位淘汰。

        5.推薦人負連帶責任

        新任干部在三年內發生問題的(如品德問題、經濟違規等問題),其原任用推薦人負連帶責任。

        6.要看新干部的優點,不要老看缺點,不要求全責備,這個世界上沒有完人。當然,道德品格上是一票否決,在原則問題上不退讓,一票否決。

        7.不稱職的干部要下崗。

        8. 管理者要學會寬容。

        任何管理者,都必須同人打交道。人與人的差異是客觀存在的,所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。

        華為的分配原則

        1.奉獻著定當得到合理的回報。

        為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體,努力探索按生產要素分配的內部動力機制,絕不讓雷鋒吃虧。   

        2.效率優先,兼顧公平,可持續發展,是其價值分配的基本原則)。

        3.讓雷鋒先富起來。

        一是逐步拉開差距,提高優秀員工的待遇,讓雷鋒先富起來,使千百人做雷鋒。

        二是給火車頭加滿油,價值分配體系要向奮斗者、貢獻者傾斜,敢于向優秀的奮斗者、有成功實踐者、有貢獻者傾斜,給火車頭加滿油。

        三是在高績效中去尋找有使命感的人,讓他小步快跑。差距是動力,沒有溫差就沒有風,沒有水位差就沒有流水。

        4.只抓前頭那批人,后面的根本不管。

        5.世上從來沒有真正的公平與公正。

        6.本分、知足的員工才有培養前途。

         




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